无论是店面的管理，还是渠道的拓展需要团队支撑。
只要你成立企业团队建设就是必修课。
在企业所有的资源中，人力资源是最富有弹性的。
人力资源应用合理，可以把员工的周边附属资源都吸纳到为企业服务中来，如员工的社会关系与社会资源可廉价使用。
如果人力资源管理不好，内耗起来也可以把企业资源透支干净。
所以团队管理一直是企业管理的重点与难点。
现在大家都感觉建材家居这个行业的人比较难招，去别的地方挖人吧，大部分人能力不强，但要求却不低。
自己好不容易培养出来一个，要么被竞争对手挖走，要么多年之后竟成了直接竞争对手。
江苏盐城一个经销商告诉我，他八年培养了八个老板，也是八个竞争对手。
像这种情况，大部分是中小型的经销商，因他们招一个人就什么都交给他们做，慢慢地他们什么都知道了，所以就成了竞争对手。
对于大型的经销商这种情况很少，因为他们的员工基本都是定岗定编的，一个人只负责一个环节，这样他们只在自己的环节比较专业，系统性不强。
对于招聘人员能力问题，如果企业呼唤的是英雄式的员工，希望员工一来就给企业带来明显的效益，那么这个企业通常一直在招人，却很难找到合适的人。
一个真正健康可持续发展的企业，一定要有培养人的土壤与能力。
很多企业培养出来的人能随着企业的发展而发展，他到了其他企业未必能发挥他的能力，像这种人的忠诚度就比较高，对企业的贡献也比较大。
除了行业常识、产品基础知识、竞争对手信息、销售技巧，铺贴搭配应用等方面的知识外，不同渠道的人员也需要不同的技能与能力。
例如：店面零售需要善于挖掘与锁定客户需求。
小区推广需要团队能够吃苦耐劳，长期户外作业。
工程与设计师渠道业务员需要综合素质较高，公关能力较强，懂得利益平衡。
泥水工渠道需要亲和力强。
网络团购渠道人员则需要对网络运作与团购运作非常熟练。
这些都需要培训，没有经过培训的员工是企业最大的成本，因为员工的行为都代表企业，员工所犯的错误消费者都会把账记在企业与品牌上。
很多建材家居代理商的员工管理基本没有考核，或者考核很单一，要么纯粹看业绩，要么纯粹凭老板的印象与感觉。
例如福建很多建材家居经销商的业务员平时只拿底薪，业绩考核通常都在年底与年终奖直接挂钩，业务员年底能拿多少钱，全凭老板明年愿不愿意聘用你，想要你继续干就多给一点，不想你过来了就少给一点，甚至不给。
这种考核制度对员工根本就没有起到激励作用。
一是考核不明确，二是考核周期太长。
考核是团队建设的重要环节，通常你需要什么就考核什么，考核什么团队就会执行什么。
考核尽量考核能够量化的重要指标，比如销售业绩，客户开拓数量，铺货率，利润贡献额等。
不重要的没必要考核，不能量化的不好考核。
一般销售人员的考核以月度为周期，最迟也不要超过一个季度。考核的滞后容易造成人力资源浪费与流失。
一说激励很多人都以为就是花钱收买人心。
其实很多激励是不需要花钱的。
例如即时对员工行为的表扬与肯定，给予员工荣誉，邀请员工参与公司决策与管理，在重大问题上征求员工意见，为员工提供培训与成长机会等等。
激励分物质激励与非物质激励。在现在这个社会，物质激励是必不可少的，但非物质激励不容忽视。
在团队建设方面，除了全职人员之外，有时还可以考虑兼职。
只要在没有严重冲突的情况下，同行业务员、培训讲师、汽车销售顾问、美容销售顾问、保险销售顾问等这些社会资源相当丰富的人，其资源能否为我所用就看你的能力与本事了。
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